Le Lean peut faire peur !!!

Kaizen, Hoshin, Kanban, Jidoka, SMED, Sensei, …. la liste est longue des termes utilisés pour aborder la mise en oeuvre du Lean. Et, vu sous cet angle, on ne peut donc pas parler d’une approche simple et motivante pour les entreprises et leurs managers qui souhaitent améliorer les performances de leurs entités.


Il en ressort même un coté ésotérique en donnant l’impression de rentrer dans une sorte de « secte » ou club fermé avec ces codes, son langage et ses « gourous » dont certains se gargarisent.

De plus, depuis quelques temps, les médias se sont emparés du sujet en diffusant des articles et reportages plutôt à charge contre le Lean ; augmentation des cadences et de la pénibilité, suppressions d’emplois, … Le thème principal du magazine Santé & Travail N°78 de mars 2012 en est un exemple flagrant en allant même jusqu’à mettre en garde les partenaires sociaux si leur entreprise venait simplement à aborder le thème.

Dans un tel contexte, il faudrait donc une sacrée dose d’inconscience et d’irresponsabilité aux managers désirant se lancer dans l’aventure.

Je tiens donc ici à rassurer. Nul besoin d’apprendre par coeur ce langage ni de porter une toge pour créer et/ou développer le « moteur de progrès durable » d’une entité. Toutes les entreprises industrielles et tertiaires sont ou seront confrontées un jour ou l’autre à une problématique de compétitivité et ce sont bien ces mêmes managers qui vont devoir trouver la voie pour s’en sortir : prendre les « bonnes » décisions dans le bon timing.

Ce n’est donc pas le Lean et ses principes associés qui posent parfois problèmes mais la façon de les mettre en oeuvre et de communiquer dans l’entreprise. Il n’y a pas de mauvais outils dans l’absolu mais parfois de mauvaises façons de s’en servir. On ne fait pas du Lean pour faire du Lean. Cela doit s’inscrire dans la stratégie et la tactique de l’entreprise à court, moyen et long terme. Une vision qui n’est pas très répandue actuellement lorsque les marchés financiers et les objectifs du Top Management focalisent sur le court terme.

Mettre en oeuvre le Lean, c’est s’appuyer sur tout le capital humain de l’entreprise (voire de ses partenaires) pour développer ce « moteur de progrès durable« . C’est être capable de satisfaire à la fois ses Clients, ses Actionnaires, son Personnel et l’Environnement.

A chaque entreprise de définir son ambition en terme de progression de ses performances : appliquer de temps en temps des démarches Lean ou devenir une entreprise Lean.

Pascal JUBERT

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